Frode Dale, forfatter og ledelsesrådgiverMange nye ledere tror at de kan starte opp med mer eller mindre blanke ark. Større tabbe kan de vel neppe gjøre! De erstatter en tidligere leder og etterfølger i hans eller hennes spor. Slik sett vil en alltid bli målt i forhold til den som var der før, uansett hva en selv – og andre for den del – måtte si eller ønske.
Utsagn som fredningstid, tid til å bli kjent med organisasjonen, gjennomføre MBWA og andre forhåpningsfulle prosjekter, er for meg bortimot det reneste tøv. En ny leder arver en rekke oppgaver, prosesser, prosjekter, personer, relasjoner, konflikter, uavklarte spørsmål, uenigheter, roller, arenaer, osv , og vil måtte levere lederskap og ledelse fra dag en. En organisasjon som bytter en leder, går selvsagt ikke inn i en form for organisatorsk dvale – der kunder, ansatte, prosjekter osv blir satt på vent.
Den nye lederen bringer selvsagt også seg selv og sine erfaringer med inn i den nye jobben. Slik sett blir utsagnet ”med blanke ark” et meningsløst begrep, og er etter min mening mer en beskrivelse av en slags ønsket tilstand enn en reell virkelighetsforståelse.
Jeg tror at dette med disse blanke arkene, mer er et uttrykk for at en (sterkt) ønsker å finne ut av hverandre, bli kjent med hverandre, sjekke ut forventninger og ikke minst stake ut kursen videre – sammen. Rett og slett å gi hverandre en mulighet – på tross av historien og den pågående daglige driften.
Dette er også grunnen(e) til at jeg mener at de første 90 dagene må planlegges ned i minste detalj. Slik at en som ny leder kan (re)etablere og (re)bygge – samtidig som en skal drifte og beslutte. Dette er en særdeles vanskelig balansegang, og den blir definitivt ikke lettere dersom en ikke har noen formeninger omkring hvordan en sammen skal legge opp denne oppstarts- og etableringsprosessen.
Når ingen av 50 intervjuede mellom- og toppledere i en undersøkelse tidlig på 2000-tallet svarte positivt på om de hadde gjennomført en planlegging av denne prosessen sammen med sin nye overordnede, burde flere stille seg spørsmålet omkring hvordan de første 90 dagene i ny stilling bør legges opp – enten en er den nye lederen selv eller en er dennes (nye) overordnede.
For de som velger å dykke ned i denne tematikken, vil de fort oppdage ”nye 90 dager” – nemlig de som skjer før oppstart. Dermed havner vi inn i dette uendelig kompliserte terrenget som beskrives som lederskifter – eller inn- og utfasinger av ledere. Der de 90 dagene før oppstart samtidig er ens siste 90 dager i gammel stilling. Hvordan denne samtidige oppsigelses- og forberedelsesprosessen blir organisert ifra de tre involverte partene – gammel arbeidsgiver, ny arbeidsgiver og en selv – er kritisk i forhold til hvor stor suksess og momentum en vil kunne oppnå i oppstarts- og etableringsprosessen.
Spørsmålet blir da i hvilken grad ledere selv er i stand til å planlegge sine første 90 dager. La oss låne øre til en annen konsulent, forsker og forfatter, nemlig Michael Watkins. Han har skrevet to bøker omkring nye (topp)lederes oppstartsprosesser, og jeg tar med meg en av hans mange oppdagelser:
“When I lead transition accelleration programs, I ask the new leaders in the room to write down the number of transitions they have made so far in their careers and the number they anticipate making before they retire. In a group of thirty, the responses to both questions typically total more than 150 transitions! Then I ask how many participants have received training or coaching from their organization in how to make transitions, and the answer is essentially none”
Jeg har de samme erfaringer og opplevelser som Watkins, og deler hans bekymringer: ledere er verken bevisste på, eller trente for, å gjennomføre sine egne (og for den saks skyld andres) lederskifteprosesser. Det er kanskje derfor han første bok: «First 90 Days» har solgt over to million bøker!
Undersøkelser viser videre at det på det organisatoriske plan nesten ikke finnes systemer, organisering, opplæring, støtte og hjelp i tilknytning til lederskifter. Siden nye ledere dermed overlates mye til seg selv, må de selv vurdere om det er riktig å be om støtte, hjelp og opplæring – eller selv (måtte) ta det hele og fulle ansvaret, og lage og/eller skaffe seg personlige og private løsninger, og på egenhånd tilrettelegge for læring i og gjennom de forutsigbare fasene og prosessene ett hvert lederskifte gjennomløper.
Problemet i mine øyne, er at ledere ikke tør spørre om hjelp, de vet heller ikke hva slags hjelp de burde etterspørre – og dersom de mot formodning ber om hjelp, så har ikke organisasjoner og nærmeste overordnet noe særlig å hjelpe dem med.
Hjelpe meg – hvor dårlig det tydeligvis står til med det som alltid og uansett skjer i forbindelse med – og ikke minst i kjølvannet av – en rekrutterings- og utvelgelsesprosess. Spørsmålet er om dette individuelle og organisatoriske læringsgapet – og ikke minst læringstapet – vil få lov til å fortsette?
Som jeg skriver om i nevnte bok om Lederskifter: jeg er litt usikker på hva dette egentlig står og faller på: lederens evne og vilje til å sette seg inn i problematikken og etterspørre støtte og oppfølging – eller organisasjoners evne og vilje til å etablere læringssystemer som innbefatter inn- og utfasinger av alle type ledere – uansett nivå?
Artikkelen har tidligere stått på trykk i Ledernytt