Det er for eksempel alt for sent å lære om hvordan du skal avklare forventninger, når du allerede har vært i den nye rollen i flere måneder, eller i verste fall opp til ett år. Dette bør skje i løpet av de 2-3 første ukene etter oppstart. Etter det er det faktisk for sent. Derfor må ledere lære seg teorien bak hvordan de gjennomfører et lederskifte, før de må gjøre det i praksis.

Ingen organisasjoner i Norge har sammenhengende systemer på lederskifte. Tradisjonelt sett jobbes det kun med utvelgelsesprosessen, mens alt annet skurer og går. Dette bekrefter et vell av forskningsresultater og publikasjoner.

Frode Dale

Sentralt i et lederskifte er Feldmans sosialiseringsmodell; getting in (før), breaking in (prøveperioden), og settling in (når man er i gang som ny leder; oppfølging og utvikling).

Utfasing og rekruttering med nye øyne

I alle lederskifter, enten lederen slutter frivillig eller ufrivillig, har avtroppende leder antakelig vært ute av stillingen i hodet en god stund allerede. Dette har med at en har vært i en ekstern søkeprosess i lang tid før innlevering av oppsigelsen. Selve oppsigelsesperioden som regel er på tre måneder.

­I Norge finnes ingen systemer eller prosedyrer for denne utfasingsperioden, men det bør det selvsagt være. Det må lages en komplett avviklingsplan, og en del av dette er at avtroppende leder bør skrive et «testamente» til påtroppende ny leder.

I testamentet skal det stå alt påtroppende leder trenger å vite, slik at ting kan gå mest mulig som normalt under og etter byttet av ledere. Svært ofte savner påtroppende leder noe skriftlig fra forgjengeren. I en svensk undersøkelse var det dette de nye lederne savnet aller mest.

Etter dette kommer perioden hvor den nye lederen er i «limbo», gående mellom oppsigelsesperioden i gammel jobb og forberedelsesfasen til ny jobb. En krevende fase som blir forsterket ved at det ofte er helt stille fra den nye arbeidsgiverens side.

­- Hva skjer da? I Norge får ikke nye ledere nevneverdig hjelp, og de ber heller ikke om hjelp. Måten rekrutteringsprosessen foregår har mye av skylden.

I min bok om lederskifter, som jeg skrev i 2014 og som fortsatt er den eneste norske boken på temaet, angriper jeg måten rekrutteringsprosessen normalt sett gjøres på. Jeg mener den er gal. Dette fordi utvelgelsesprosessen er av avsluttende karakter. Der både nærmeste leder og rekruttereren(e) forsvinner etter at kontrakten er underskrevet. Man blir overlatt til seg selv – alene. Utvelgelsesprosessen drives kun ut fra den prediktive tilnærmingen: Kandidaten måles, veies, testes og intervjues mest mulig objektivt, for en person/ job-fit. Her legges det mest vekt på personen, mens kandidaten ikke får vite særlig mye om jobben. Dette er hverken spesielt likeverdig eller dialogbasert.

Min alternativ er en dialogbasert tilnærming, eller konstruktivistisk tilnærming.

­Da velger begge parter hverandre, gjennom jevnbyrdighet, dialog og samtaler. Jeg mener at det burde være «omvendte intervjuer» også. Opp mot 70% av ledere slutter faktisk på grunn av nærmeste leder, så det er svært viktig at påtroppende leder vet mest mulig om den han eller hun skal jobbe sammen med. Omvendte intervjuer blir trolig aldri gjort,fordi ingen har tenkt på den muligheten. I tillegg er det også slik at flere gode kandidater trekker seg underveis, fordi det føles helt feil med den skjeve balansen i rekrutteringsprosessen. En konstruktivistisk tilnærming tar også for seg person/ group fit, person/ supervisor fit og person/ organization fit.

Godt planlagt innfasing

Etter min mening er det klart beste å sørge for å komme til dekket bord fra første dag som ny leder.

Som ny er det jo så mye annet du også må gjøre, så alt i forbindelse med hvordan bli kjent med din nye organisasjon må være på plass. Du kan ikke være fullt fungerende leder fra dag en, så derfor bør du også la konstituert fylle noen av rollene i en glidende overgang.

Før du startet i jobben, skal du selv også ha lagt planen for de første 90 dagene. Altså har du allerede booket tid og blitt enig om allmøte, oppstartssamtaler, rundreiser, avdelingsmøte med videre.

I boken min går jeg grundig igjennom prøveperioden. Her viser jeg hvordan samarbeidet mellom nærmeste leder, påtroppende leder og konstituert leder er spesielt viktig. Jeg har sett mange eksempler på at det er nærmeste leder som svikter mest.

­Dette er fordi de ikke får vite at det faktisk er de som har ansvaret, og slik ikke blir fortalt hva de skal gjøre i overgangs- og oppstartsfasen. Dermed savner den nye lederen opplæring og støtte fra nærmeste leder.

Jeg anbefaler samtidig at du som er ny leder, stopper opp i løpet av prøveperioden, og henter inn tilbakemeldinger fra dine nye medarbeidere og ledere. Slik får du en realistisk beskrivelse av hvordan du virker på din nye organisasjon. På samme måte bør du før du slutter i din gamle jobb, be nærmeste leder de du har jobbet tettest med i den gamle jobben om tilbakemeldinger. Hva fungerte, og hva fungerte ikke? Om du gjør dette, får du en god pekepinn på hva du må gjøre bedre der du skal.

­I løpet av de første 90 dagene må du ha kartlagt organisasjonen, slik at du har svært god oversikt og innsikt. Når du vet status og har et oppdatert situasjonsbilde, skal du sammen med ledergruppen og nærmeste sjef finne ut hvor retningen går videre. Dermed har du fått både lærings- og styrings-informasjon, og da kan du endelig bruke dette til å ta de grepene du mener er viktig for organisasjonen.

Gagner hele organisasjonen

Det vanlige i norske bedrifter i dag, er at man kjører lederkurs for nye ledere en gang i året. Om man gjør det i det hele tatt. Imidlertid er det ikke slik at nye ledere blir ansatt kun en spesiell tid på året for å passe med et planlagt kurs. For å ivareta en ny leder som kan starte når som helst må de lage organisatoriske læringssystemer.

­Slik vil hele organisasjonen bli bedre! Å lage et lederskifteprogram er i virkeligheten å lage en læringsprosess hvor medarbeiderne, egen ledergruppe, nærmeste leder, lederkolleger, tillitsvalgte og eksterne omgivelser er helt og fullt med, en prosess som foregår her og nå. Real time, i motsetning til et tre ukers hotellseminar.

Jeg utdyper dette med at organisasjonen, om man tar dette på alvor, på kjøpet får en jobbtrening som involverer alle. Dette vil igjen føre til mer motiverte medarbeidere, høyt engasjement hos teamledere, og en organisasjon som kontinuerlig jobber med blant annet arbeidsmiljøet.

­Dette er i høyeste potens et svært inkluderende prosjekt. Medarbeiderne hjelper til med å utvikle lederne også. I en utviklingsprosess bør alle interessenter bli dratt med inn i prosessen og si hva de forventer og hva de mener er gode tiltak fremover. Slik utvikles alle berørte ansatte, de får eierskap og fellesskap og forsterket motivasjon. I tillegg føler de tillit til den nye lederen, og blir fullt og helt involvert i hva som er viktig for alle ombord. Det gir alle i bedriften en forståelse av hvordan det hele henger sammen. Det er viktig at alle forstår at selv om ny leder får høre alles ofte ulike forventninger, så kan han eller hun ikke innfri dem alle. En stor jobb ligger i å analysere og så bruke alle innspillene fra alle berørte parter i et lederskifte.