Norske studier rundt lederskifter
Erfaringsdeling mellom avtroppende og påtroppende ledere i lederskifter. En studie om lederskifter i kommunal sektor. Ina Isabel Lysko (Universitetet i Sørøst-Norge).
Denne studien handler om hvordan erfaring deles mellom avtroppende og påtroppende leder i kommunale lederskifter og hvordan ansatte i sentrale posisjoner i kommunen reflekterer over slik erfaringsdeling.
Kvalitative data har blitt samlet inn gjennom semi-strukturerte intervjuer med åtte informanter fra to kommuner som har vært gjennom kommunesammenslåing. Dataene ble kodet, kategorisert og analysert ved hjelp av dataprogrammet NVivo. Teorier om onboarding, kunnskapsdeling, mentoring og historiefortelling blir brukt for å analysere data.
Alle informantene i studien traff sine forgjengere. To eksternt rekrutterte ledere fra privat sektor jobbet i overlapp med sine forgjengere og kalte disse for mentor. Resten av informantene møtte sine forgjengere i ett eller flere møter. I tillegg hadde flere informanter jobbet sammen med sine forgjengere før lederskiftet.
Det finnes ingen retningslinjer for om avtroppende og påtroppende leder skal møtes eller hvordan erfaringsdelingen skal foregå. Mange av informantene er positive til erfaringsdeling. Imidlertid mener flere informanter at det ikke burde gjennomføres en erfaringsdeling hvis det har vært problemer med den avtroppende lederen. Det er viktig for mange av informantene å filtrere informasjonen den avtroppende lederen gir og selv gjøre vurderinger av hva de vil bruke. Spesielt gjelder dette informasjon om relasjoner.
Ina Isabel Lysko (Universitetet i Sørøst-Norge)
“Her er kontoret. Du vet hva du skal gjøre.” En studie av mellomlederes lederskifter. Ane Tenvik Agerbo og Tuva Frølich Sando (Høyskolen Kristiania)
Dårlig innfasing av nye ledere kan føre til at de ikke opplever tilstrekkelig støtte og bruker lang tid på å bli effektive i sin nye rolle. For organisasjoner er det svært kostbart om den nye lederen mislykkes, og derfor mener vi at det er et behov for mer kunnskap om hvor utfordringene ligger.
Mellomledere har en krevende hverdag og sitter strategisk plassert som knutepunkter mellom operativt og strategisk nivå i organisasjoner og er sentrale for å iverksette strategier. De føler seg ofte ensomme og møter mange utfordringer, særlig når de skal tre inn i en ny lederrolle.
Problemstillingen for denne oppgaven er som følger: “Hvordan opplever mellomledere lederskifter som prosess?”
Hensikten med forskningsprosjektet er å belyse hvordan mellomledere opplever et lederskifte med fokus på støtte og utfordringer. Studien har et kvalitativt forskningsdesign og en tematisk analyse. Det er gjennomført syv kvalitative forskningsintervjuer, og informantene i denne studien er mellomledere med personalansvar.
Studien konkluderer med at alle lederskifter er ulike, og derfor må lederskifter individualiseres. Det er utfordrende å være ny som leder, og flere av informantene opplevde sine lederskifter som krevende. For å sørge for vellykkede lederskifter er det et poeng å skape sammenheng og helhet i hele prosessen. Resultatene viser blant annet at personlige og organisatoriske utfordringer reduseres dersom støtten til nyansatt mellomleder er god. Dette argumentet styrkes da fravær av støtte øker opplevelsen av å være overlatt til seg selv. Studien viser til at organisasjoner må forbedre sine lederskifteprosesser for at nye ledere skal oppleve sine lederskifter som støttende og gode.
Ane Tenvik Agerbo og Tuva Frølich Sando (Høyskolen Kristiania)
En kvalitativ studie på hyppige lederskifter Hvordan opplever ansatte hyppige lederskifter? Elise Grong Ruud og Victoria Møller Schjølberg (NTNU).
Hyppige lederskifter er et utbredt fenomen som flere ganger har blitt omtalt i media, og relaterer seg til omfattende endringer for både organisasjonen og de ansatte. Vår masteroppgave er et kvalitativt forskningsbidrag knyttet til hyppigheten av endringshendelser, hvor vi undersøker følgende problemstilling: “Hvordan opplever ansatte hyppige lederskifter?” Problemstillingen ble knyttet til våre to forskningsspørsmål hvor vi går nærmere inn på typiske reaksjoner og påvirkning på turnoverintensjon hos de ansatte med bakgrunn i de hyppige lederskiftene.
I vår undersøkelse benytter vi Oreg et al. (2018) reaksjonsmodell, BOHICA, samt turnoverintensjon som en teoretisk forankring. Den teoretiske forankringen danner et grunnlag for vår analyse som dreier seg om våre innsamlede data. For å kunne svare på problemstillingen og forskningsspørsmålene har vi foretatt semistrukturerte intervju innad 4 ulike case med totalt 15 respondenter, deriblant fire ledere og 11 ansatte. Hovedfokuset vårt er ansattes perspektiv, men de fire topplederne vil derimot bidra til kontekstualisering av casene. De ansatte innehar ulike stillinger innad i organisasjonene.
Våre funn fra analysen viser at hyppige lederskifter medfører en del endringer for de ansatte, særlig relatert til arbeidshverdag, relasjon, fokusområde og oppfølging. Disse momentene påvirker hvilke reaksjoner de ansatte uttrykker. Tendensen viser at endringslikegyldighet er en særlig utbredt reaksjon blant de ansatte. Videre ser vi at de hyppige lederskiftene fører til høy turnoverintensjon blant de ansatte. Våre funn antyder at reaksjonene er noe dynamiske og at endringslikegyldighet virker å ha en smitteeffekt innad i organisasjonene, noe som strider med det originale vinklingen rundt endringstretthet som reaksjon.
Elise Grong Ruud og Victoria Møller Schjølberg (NTNU)
Hvordan driver Agder-kommunene integrering av ny-rekrutterte ledere? Linn Therese Røysland-Egebø (Universitetet i Agder).
Teorien sier at ny-rekrutterte ledere må være fullstendig integrert i enheten for at man skal kunne si at integreringen er vellykket. Når man skal integreres som ny leder vil man møte på ulike læringsprosesser. Læringsprosessen blir omtalt som Onboarding og omhandler ulike faser som strekker seg fra signering til å være et etablert medlem. For å være et etablert medlem skal den ny-rekrutterte lederen innom bestemte aktiviteter. Oppfølgingen og tilretteleggingen er vesentlig for at den nye lederen lykkes.
Kvalitativ og kvantitativ tilnærming er metoden som skal benyttes for å belyse hvordan kommunene følger opp ny-rekrutterte ledere. Det ble gjort dokument analyse av data som ble samlet inn. Materialet som ble innsamlet ble analysert med bakgrunn i teoretiske rammeverk. Et av hovedfunnene i studien viser at det er variasjon i hvordan ny-rekrutterte ledere integreres i kommunene. Variasjonen går fra kommuner som gir ingen og lett innføring til en kommune som gir inngående og fordypende opplæring og integrering i kommunen og spesielt rettet mot ny arbeidsplass.
Et sentralt funn er at kommunene i liten grad integrerer ny-rekrutterte ledere. En kommune skille seg ut og legger til rette for integrering i stor grad. Resultatene viser at det kan være gevinster å hente ved å endre praksis. Studien kan bidra til mer effektiv oppstart som ny-rekruttert leder i kommunene. Kommunene bør i større grad se nærmere på sin praksis og skaffe seg kunnskap og bevissthet rundt temaet for å tilrettelegge best mulig for en god start.
Linn Therese Røysland-Egebø (Universitetet i Agder)
Lederskifte – Betydningen av formaliserte prosesser og et forberedt onboardingprogram for å lykkes. Case: Posten Norge. Didrik Nagell Hansen og Johannes Westerheim Søyland (Universitetet i Stavanger).
Data i oppgaven er basert på empiri fra intervjuer av ledere som de siste 3 år har erfart å bli ansatt som leder ved en stor norsk organisasjon. Vår masteroppgave handler om hvordan organisasjoner kan lykkes med lederskifter. På bakgrunn av oppgavens omfang har vi valgt å avgrense ved å kun fokusere på mellomledernivå.
Analysen vår viser at nye ledere møter mange av de samme utfordringene i innfasingsprosessen uavhengig av lederskiftets kontekst. Her finner vi flere avgjørende formelle elementer som bør være til stede for å gjennomføre et suksessfullt lederskifte. Samtidig viser analysen vår at hvert lederskifte er unikt og må behandles deretter.
Vi konkluderer med at organisasjoner i stor grad bør formalisere onboarding- og innfasingsperioden til nye ledere. Derfor bør organisasjoner utarbeide formelle planer for alle faser i innfasingsperioden til nye ledere. Likevel erfarte vi at det ikke finnes en perfekt plan som vil fungere i alle lederskifter, og at organisasjoner derfor må være forberedt på å tilpasse hvert enkelt lederskifte og innfasingsperiode. Våre funn viser at nye ledere, som gjennomgår en formalisert innfasing, raskere finner seg til rette i sin nye rolle. Dette fører til at den nye lederen blir raskere effektiv i sin nye jobb.
På den andre siden viser også våre funn at en fraværende formalisering av innfasingsperioden har flere negative konsekvenser for den nye lederen. Uten en formalisert innfasingsprosess opplevde nye ledere å bruke unødvendig tid på å skaffe de nødvendige verktøyene og kunnskapene for å være effektiv i sin nye jobb. Dette skapte en kjedereaksjon, der den nye lederen blir ineffektiv i startfasen, som igjen fører til at det tar lengre tid for den nye lederen å bidra til å oppnå organisasjonens mål.
Didrik Nagell Hansen og Johannes Westerheim Søyland (Universitetet i Stavanger)
Lederskifter i Universitetssykehuset Nord-Norge HF- enhetslederes opplevelser. Anette Tunheim Jakobsen og Trine Seljeseth (Nord Universitet).
Det er lite forsket spesifikt på lederskifter, bare ulike forhold knyttet til dem. For å se på hvordan lederskifter gjennomføres ved Universitetssykehuset Nord-Norge, heretter kalt UNN, valgte vi å gjennomføre en kvalitativ undersøkelse hvor vi intervjuet åtte enhetsledere.
Resultatene i vår studie viser at lederskiftene ikke var planlagte og at det derfor kunne se ut til at man ikke rakk å få fulgt opp de nye lederne slik man ønsket. De nye enhetslederne beskrev starten som kaotisk, uoversiktlig og med høyt arbeidspress. Lederne rakk heller ikke å benytte seg hensiktsmessig av lederstøtten slik den var lagt opp. Lederne fortalte at de fikk hjelp når de ba om det, men de var ikke i stand til å nyttiggjøre seg av all hjelp slik det var tiltenkt.
Det så videre ut til at mesteparten av lederstøtte var lagt opp til at lederne skulle lese seg opp selv og ta initiativ til kursing, noe de ikke rakk i den utstrekning det var tiltenkt. Vi ser også at lederne ikke i tilstrekkelig grad ble fulgt opp av nærmeste leder etter at de ble ansatt.
Samtlige ledere vi har intervjuer med beskrev at de skulle ønske de hadde fått bedre oppfølging, at det hadde vært en plan for opplæring og at de hadde fått en mykere start hvor det hadde vært tid til å lære seg verktøyene før de gikk inn i full drift. Lederne beskriver at det var mange systemer og verktøy de måtte sette seg inn i som ny, dette kombinert med stort personalansvar gjorde at tiden ikke strakk til. Møte med lederrollen ble derfor veldig tøff og vanskelig, noe som vi mener kan gjøre disse lederstillingene mindre attraktive og vanskeligere å rekruttere til på sikt.
Anette Tunheim Jakobsen og Trine Seljeseth (Nord Universitet)
En kvalitativ studie av hvordan norske mellomstore bedrifter tilrettelegger for læringsprosessen nye ledere gjennomgår i et lederskifte. Christina Lyberg og Karen Bysveen Lier (Høgskolen i Sørøst-Norge).
I Norge er det vanlig at en leder har mellom 4 og 6 ulike lederstillinger i løpet av sin karriere (Dale, 2014). Noen som tilsier at bedrifter gjennomfører lederskifter relativt hyppig. Frode Dale uttaler i Ukeavisen Ledelse (5.des, 2015) at det hvert år utføres mellom 70 000 og 90 000 lederskifter i Norge (Dale, 2014).
Oppgavene metode er basert på en kvalitativ tilnærming av et fenomen. Det empiririske grunnlaget baserer seg på seks semistrukturerte intervjuer av seks ulike mellomstore norske bedrifter, samt uttalelser fra to nye ledere i to av bedriftene.
Hovedfunn: Bedriften viser til manglende forståelse for omfang og tidsaspekt av et lederskifte som er i tråd med lite rutiner for onboarding av nye lederen, bortsett fra relativt nøye beskrevne rutiner for de praktiske aspektene. Videre viser resultatet at ansvarsfordelingen i et lederskifte bør få mer oppmerksomhet, samt at overordna leder bør ha en større rolle som bedriften bør lage seg rutiner for å følge opp. Slik vi ser det gir individuelle tilpasning (mentor, rollemodell, forventningsavklaring, oppfølging, kurs og opplæring) av onboardingen positiv effekt på lederens innfasing og øker sannsynligheten for nå nullpunktet tidlig samt bli en integrert del av organisasjonene.
Christina Lyberg og Karen Bysveen Lier (Høgskolen i Sørøst-Norge)
Å bli en del av laget. Hvordan påvirker bedrifters innfasingsaktiviteter nyansattes sosialisering og læring? Mona Elisabet Schau (Høgskolen i Østfold).
HR Norge ga i 2019 ut en rapport om onboarding (tilsvarende norske begrepet innfasing). Rapporten viser at Norge satser mindre på innfasing enn andre land i rapporten. Undersøkelser foretatt av HR Norge viser at 52 prosent ikke har noen form innfasing (Haaland, 2019, s.38), noe som betyr at arbeidet med innfasing varierer. Innfasing har allikevel fått mer spalteplass de siste årene, og konsulenter og virksomheter tjener gode penger på å selge systemer for innfasing og konsulentvirksomhet for å støtte opp under prosessen for innfasing.
Systemene inneholder praktiske gjøremål som skal utføres av virksomheten for å tilrettelegge for læringen og sosialisering av den nyansatte. Formålet med slike aktiviteter er få den nyansatte raskt i gang i ny jobb og bli et fullverdig medlem i virksomheten. Innfasingsaktiviteter skal støtte opp under det å lykkes med ansettelser, men det finnes i dag lite forskning for i hvilken grad slike aktiviteter fungerer. Ved å forske på de subjektive opplevelsene til nyansatte kan man berike kunnskapen omkring innfasingsaktiviteter.
I min studie vil jeg forske på hvordan innfasing påvirker den første og viktige fasen i ny jobb. Empirien er hentet gjennom kvalitative intervjuer med et utvalg nyansatte i to norske virksomheter. Empirien har gitt innsikt hvordan innfasing og andre elementer påvirker nyansattopplevelsen, hvilke innfasingstiltak som de nyansatte selv fremhever som betydningsfulle, hvordan den nyansatte spiller en aktiv rolle i sosialiseringsprosessen og viktigheten av relasjoner på ny arbeidsplass. Sentrale funn er hvordan visse typer innfasingsinitiativ kan hemme fremfor å fremme sosialiseringsprosessen og betydningen dannelse av relasjoner. Til sammen gir empirien i studien verdifull innsikt i hvordan nyansatte blir en del av laget.
Mona Elisabet Schau (Høgskolen i Østfold)
How HR functions facilitate leadership transitions in practice: A comparative multiple-case study of large businesses in Oslo. Jan Ketil Arnulf (Master of Science in Leadership and Organizational Psychology).
The topic of this thesis is leadership transitions. After reviewing the literature, I have confirmed Wiggins (2019) and Thao-Schuck’s (2021) statements that there is a lack of a common definition of leadership transitions. While Manderscheid and Harrower (2016) and Wiggins (2019) define leadership transitions by emphasizing the leader, Ciampa and Dotlich (2015) and Gilmore’s (1988) definitions view the transition from the perspective of the organization. Dale (2014) however, defines leadership transitions in a way that includes both the new leader and the organization as “the time, phases and processes from one leader exits and until a new leader has been in the job for minimum one year” (p. 36).
While much theory has been written about what the different roles should do, of the little empirical research has been conducted based on the model no empirical research has examined how HR facilitates the time, phases, and processes of leadership transitions as a whole in practice.
This thesis therefore seeks to answer the following research question: “How do HR functions in large businesses in Oslo facilitate the time, phases, and processes of leadership transition and act as internal advisors in practice?
Jan Ketil Arnulf (Master of Science in Leadership and Organizational Psychology)
Hvordan erfarer NAV-ledere sin rolle de første månedene i ny jobb? Sikke-Cathrin Duggan (VID vitenskapelige høgskole).
Undersøkelsen tar utgangspunkt i teorier og forskning om generell ledelse, lederskifter, sosialisering og rolleforståelse. Kvalitativ metode har blitt benyttet for innsamling av data. Det ble gjennomført samtaleintervju med fem informanter som alle har blitt ledere for første gang med personalansvar for opptil 20 personer med arbeidssted NAV som kontekst.
Undersøkelsens resultater peker i retning av at førstegangsledere i NAV ikke skiller seg nevneverdig fra den aktuelle forskning vi finner om andre førstegangsledere som har opplevd overgangen fra det å være medarbeider til å bli leder for første gang. Erfaringene til NAV-lederne er at det er mangel på strategisk planlagte overganger fra tidligere leder.
Funnene peker også på at det er fravær av planlagt og/eller målrettet opplæring de første tre måneder i ny jobb. En del av undersøkelsen handlet om det å få ansvar for medarbeideres sikkerhet (vern mot vold og trusler). Det er en tendens i materialet til at dette er noe av det meste krevende og vanskeligste med den nye lederrollen, og et ansvarsområde som det i stor grad ikke var reflektert over før oppstart.